Стратегия быстрого роста

Рейтинг надежности брокеров бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер среди всех брокеров бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо счет — идеальный вариант для новичков и малоопытных трейдеров!
    Дают существенные бонусы за регистрацию:

Характеристика базовых стратегий предприятия. Стратегия роста

При определении базовых (общих) стратегий предприятия, как показала теория и практика стратегического управления, целесообразно использовать концепцию жизненного цикла предприятия, в соответствии с которой предприятие может принять три типовые (эталонные, базовые, общие) стратегии:

Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающаяся в стремлени к росту объемов продаж, прибыли, капитала. Впервые стратегия роста была разработана И. Ансоффом, который построил модель роста фирмы, состоящую из 5 этапов:

1 – стадия планирования;

2 – начальная стадия;

3 – стадия проникновения;

Самые лучшие платформы для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер среди всех брокеров бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо счет — идеальный вариант для новичков и малоопытных трейдеров!
    Дают существенные бонусы за регистрацию:

4 – ускоренный рост;

5 – переходная стадия.

В соответствии с этапами роста, он выделил следующие стратегии (одноименные).

Начальная стратегия имеет целью обеспечить предприятию умеренный рост и быстрое прохождение для перехода к следующей стратегии.

Стратегия проникновения имеет целью направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объемов продаж.

Стратегия ускоренного роста имеет целью полное использование внутренних и внешних возможностей. Ее особенности: полное использование ресурсов, доля рынка приближается к запланированной, рост доходов превосходит рост продаж. Данный этап должен продолжаться как можно дольше.

Негативные тенденции: необходимы большие вложения в НИОКР, требуется перевооружение, необходимы существенные перестройки в структуре управления.

Если возможности на наш взгляд исчерпаны, и решить проблемы невозможно, то следует перейти к стратегии переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение перегруппировки сил после ускоренного роста и перестройки деятельности предприятия для вхождения в стадию ускоренного роста.

В зависимости от фазы жизненного цикла (роста) и от конкретной ситуации различают стратегические альтернативы роста.

При концентрированном росте предприятие пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не меняя отрасли. Кроме того, оно ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. В связи с этим различают следующие типовые стратегии:

— усиление позиций на рынке, которое связано с увеличением объема продаж на уже освоенном рынке существующего предприятия; условия – большие вложения в маркетинг (СТИС, расширение сферы применения продукта, модификация продукта);

— развитие рынка связано с поиском новых сегментов рынка для существующего продукта (за счет улучшения качества). Например, «Пивная академия» – организация фирменной торговли, пивные ларьки.

— развитие продукта связано с ростом объемов продаж за счет модификации продукта, который реализуется на уже освоенном рынке (Например, «Гамбринус» – производство живого пива)

Стратегия интегрированного роста связана с расширением фирмы путем добавления новых структур. Основные виды стратегии интегрированного роста:

— прямая вертикальная интеграция – связана с приобретением или усилением контроля над структурами, стоящими в цепочке между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Условия применения: когда посреднические услуги очень расширяются или фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы (например, «Шустов» – фирменная торговля, работа с дистрибьюторами).

— обратная вертикальная интеграция связана с ростом объемов продаж за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом фирма может создавать дочерние структуры по снабжению или приобретать уже существующие фирмы по снабжению.

Преимущества: снижается зависимость от колебаний цен на сырье, от колебаний качества, условий поставки. Кроме того, поставки из центра расходов могут превратиться в центр доходов (например, винзаводы – создание собственных виноградников, закладка питомников).

— горизонтальная интеграция – имеет место, когда фирма пытается установить контроль над конкурентами. Эффект – получение конкурентного преимущества на рынке. Например, на пивном рынке действует 3 больших пивных группы: Донецкая (Сармат, Днепропетровский и Киевский пивзаводы), Скандинавский холдинг ВВН (Славутич, Львовский пивзавод), Санинтербрю (Рогань, Черниговское, Янтарь, Луганский пивзавод), которые имеют до 20-27% доли рынка.

Имеет место, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Разновидности:

— родственная диверсификация основана на поиске дополнительных возможностей производства нового продукта, которые заключены в существующем бизнесе (в технологии, в система распределения). Например, спиртзаводы – производство хлебопекарных дрожжей, молочное производство – производство парфюмерных товаров, мясокомбинат – производство мыла.

— конгломеративная диверсификация предполагает расширение за счет производства технологически не связанных продуктов, реализуемых на разных рынках. Это самая сложная в реализации стратегия (например, пивзавод – производство водки, ликеров).

Внешнеэкономическая деятельность существенно отличается от усилий на национальном рынке прежде всего с точки зрения риска.

1- возможность увеличения прибыли и продаж за счет привлечения новых рынков сбыта;

2- производство продукции с низкими затратами с использованием имеющихся ноу-хау и технологий, которые на национальном рынке менее эффективны;

3- защита рынков сырья, участие в его добыче, эксплуатации.

1- наличие более жесткой конкуренции на национальном рынке;

2- внешнеэкономические факторы, определяющие особенность внешнеэкономической деятельности, а именно – другое законодательство, особенности потребления, другая культурная среда и т.д.

Экспорт – самый простой и дешевый, но самый ненадежный вид внешнеэкономической деятельности, т.к. большой риск жесткой конкуренции зарубежных фирм.

Иностранное лицензирование – разрешение на использование своей технологии, ноу-хау, торговой марки, других атрибутов. Это 1-й шаг к созданию филиалов. СП и т.д.

Прямые вложения – создание собственных филиалов, СП за рубежом, приобретение, поглощение и др. формы вложений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9417 — | 7460 — или читать все.

Стратегия быстрого роста на примере сферы услуг

Стратегия быстрого роста на примере сферы услуг

Статья, 2005, 11 стр., 370 кбайт.

На примере нескольких компаний, работающих в сфере услуг (гостиниц, кинотеатров и др.), авторы рассказывают о новейших методах развития бизнеса и преодоления кризисов. Материал резко отличается от рутинных разработок российских специалистов.

Общепринятая логика против логики инноваторов 2

Стратегический фокус. 3

Создание новой потребительской ценности 4

Исследуя истоки роста 6

Ловушка конкуренции 7

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике 8

Три направления 8

Как заставить компанию расти? 10

www . optimum — site . ru – создание и оптимизация корпоративных сайтов

www . digest — economics . narod . ru – рефераты и готовые дипломы по экономике и менеджменту.

www . hotel — biz . ru – анализ корпоративных сайтов и сайтов-конкурентов

ВВЕДЕНИЕ

Большинство компаний стремятся к одной и той же цели — перегнать соперников, поэтому следуют одинаковым стратегиям. В результате на рынке нет явного лидера, а борьба за долю на нем сводится к снижению издержек и повышению качества.

Преподаватели Insead Чан Ким и Рене Моборнь изучили деятельность компаний-инноваторов. Они вырываются вперед, создавая новые рынки и предлагая продукты, аналогов которым нет. Эта стратегия предполагает новый взгляд на кон­куренцию и постоянный поиск новых возможностей. Менеджеры не замыкаются в пределах своей отрасли и ищут незанятые территории.

Последние десять лет авторы развивали идею инноваций в области создания потребительской ценности и наиболее полно представили ее в этой статье.

ДВА ПОДХОДА

Десять лет экономического спа­да и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: те­перь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибы­ли. Как некоторым из них удается до­биться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инст­рументами анализа или моделями пла­нирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стра­тегия компании. «Отстающие» компа­нии следуют одному и тому же стерео­типу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро расту­щие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью страте­гии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии пережи­вал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевиде­ния бельгийцы стали ходить в кино го­раздо реже: в 1960-х годах — в среднем восемь раз в год, в 1980 —всего два. В результате многие кинотеатры за­крылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и той же схеме: превратили ки­нотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнооб­разный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассор­тимент своих кафе и увеличили коли­чество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмыс­ленными после того, как Bert Claeys со­здала Kinepolis — первый в мире мега-плекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюс­селя, выросшего благодаря этой инно­вации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» го­ворят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с эк­ранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекцион­ной аппаратурой. Залы Kinepolis, осна­щенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-милли­метровыми проекторами и современ­ным звуковым оборудованием, рассчи­таны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропус­кая других зрителей, а пол сделан с ук­лоном, поэтому никто никому не заго­раживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибра­ции из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное прави­ло, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют ма­шины на просторной бесплатной авто­стоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных про­блем большей части брюссельских лю­бителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество сво­их услуг, компании не пришлось подни­мать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются не­сколькими факторами. Мегаплекс рас­положен за пределами города; благода­ря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает боль­шую маржу; поскольку на 25 залов при­ходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информа­ция о новом кинотеатре распространя­ется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компа­ния добилась огромного роста прибы­лей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеат­ры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для кон­курентов (см. схему «Как Kinepolis доби­лась роста прибылей»).

Почему же другие компании не вос­пользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая за­дыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строитель­ство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в боль­шинстве своем они думали примерно так отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особен­но в материальные активы; мы добьем­ся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сде­лали ставку на качество фильмов, об­служивания и маркетинг.

Однако Bert Claeys применила дру­гую стратегию: не просто усовершенст­вовала обслуживание, а предложила не­что совсем иное и, безусловно, лучшее.

Компания действовала так, словно вы­ходила на новый рынок. Она хотела привлечь массового зрителя и потому ориентировалась на потребности боль­шинства. Чтобы максимально удовле­творить своих посетителей, отказалась от устоявшегося представления о том, как должен выглядеть кинотеатр, и заод­но снизила издержки. В этом и заключа­ется логика инноваторов, создающих новую потребительскую ценность.

Общепринятая логика против логики инноваторов

Существует пять аспектов стратегии, в которых особенно наглядно проявля­ются особенности двух типов логики. Руководители двух категорий задают разные вопросы, видят и используют разные возможности, по-разному уп­равляют рисками (см. таблицу «Два ти­па стратегической логики»).

Отношение к отрасли. Как правило, компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность, не под­вергают ее сомнению и соответственно выстраивают свою стратегию. Иннова-торы действуют иначе: не смотрят на других, а ищут и воплощают революци­онные идеи, предлагая потребителям новые продукты и услуги, и таким обра­зом создают новую потребительскую ценность. Только так, благодаря Kinepo-lis, Bert Claeys смогла изменить всю от­расль, ведь иначе она, как и остальные, продолжала бы следовать тупиковой стратегии и, выжимая все до последней капли из своих активов, боролась бы за долю все сокращавшегося рынка.

Стратегический фокус.

Многие ком­пании позволяют конкурентам форми­ровать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые сто­роны, они ориентируются на соперников и стремятся их опередить. К при­меру, долгое время на крупнейших американских телеканалах информа­ционные программы строились по од­ному и тому же принципу. Все телека­налы показывали новости почти в одно и то же время и соревновались в качест­ве анализа событий, профессионализ­ме и популярности своих ведущих. В 1980 году появилась телекомпания CNN, которая хотела работать и зараба­тывать деньги принципиально иначе, не конкурируя с другими компаниями. CNN ввела новый формат — круглосу­точные новости со всего мира в реаль­ном времени. В результате компания не только стала лидером глобального новостного вещания и создала спрос на этот формат, но и достигла высокой эффективности: ее затраты на сутки непрерывной работы были в пять раз меньше, чем у обычного телеканала на час новостей.

Общепринятая логика предполагает соперничество за постепенное увеличе­ние доли рынка. Инноваторы добива­ются преимущества на рынке, предла­гая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы пре­имущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители вы­бирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», — говорит Хассо Платтнер, заместитель председа­теля совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса.

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борь­бу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных (к примеру, CNN не стала сражаться с другими телеканалами за популярных ведущих). Более того, в конечном счете именно инноваторы получают конку­рентное преимущество, хотя и не зада­ются такой целью.

Два типа стратегической логики

Обычная логика стратегии

Логика инноваторов ценности

Условия в отрасли нельзя изменить.

Условия в отрасли можно изменить.

Создавать конкурентные преимущества. Цель — победить в конкурентной борьбе.

Конкуренция — не главное. Компания должна предложить принципиально новый продукт (или услугу), чтобы лидировать на рынке.

Удержать прежних потребителей и привлечь новых за счет более дробной сегментации и индиви­дуализации предложения.

Охватить всех потребителей и сознательно отказаться от некоторых из них. Сфокусироваться на том общем, что ценит большинство потребителей.

Активы и возможности

Наращивать существующие активы и возможности.

Не ограничивать свое развитие только имеющимися активами и возможностями. Мыслить нужно так, словно начинаешь бизнес с нуля.

Продукты и услуги

Ассортимент продуктов и услуг определяется устоявшимися гра­ницами отрасли. Цель — увеличить ценность продукта.

Предлагать потребителям целостное решение, даже если ради этого необходимо выйти за границы отрасли.

Потребители. Многие компании до­биваются роста, поддерживая и расши­ряя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сег­ментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответству­ющие продукты или услуги. Инновато­ры следуют иной логике: они не вы­являют различия между группами по­требителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. «Мы стараемся понять, что объединяет потребителей. Часто различия между ними мешают увидеть главное», — гово­рит один из руководителей француз­ской гостиничной сети Ассог. По мне­нию инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различа­ет, если им предложат что-то действи­тельно очень заманчивое. Компании вроде Ассог стремятся охватить основ­ную часть рынка, даже если им прихо­дится терять часть клиентов.

Активы и возможности. Часто компа­нии оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии по­смотреть на дело со стороны, а это ска­зывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Именно так с конца 1980-х развивается британская Virgin Group. Компания, которой принадлежала сеть мелких му­зыкальных магазинов по всей Велико­британии, загорелась идеей создать су­пермаркеты аудио- и видеопродукции и таким образом предложить потреби­телям новую услугу. Поскольку увели­чить существовавшие магазины было невозможно, руководство Virgin Group решило продать всю сеть. «Мы не хо­тим, чтобы наши нынешние возможно­сти определяли завтрашнюю страте­гию, поэтому действуем как будто с нуля»,— говорит представитель Virgin.

Конечно, инноваторы не обязательно отказываются от своих активов и воз­можностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. По­этому они не только видят, чем можно заинтересовать потребителей и каким образом будут изменяться их привязан­ности, но и соответственно действуют. Продукты и услуги. Обычно конку­ренция разворачивается в четко очер­ченных рамках отрасли. Но инновато­ры часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от не­удобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. Именно так сделала Bert Claeys, предоставив посетителям кинотеатра бесплатную автостоянку. «Мы следим за тем, чтобы наши продук­ты и услуги удовлетворяли клиентов. Мы стараемся решить их основные про­блемы от начала до конца, даже если для этого нужно браться не за «свое» де­ло. Мы не ограничиваемся одной отрас­лью». — Это уже слова топ-менеджера компании Compaq Computer.

Создание новой потребительской ценности

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Рассмотрим это на примере компании Ассог. В сере­дине 1980-х французская отрасль недо­рогих отелей пребывала в состоянии за­стоя. Председатели совета директоров Ассог Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон поставили перед топ-менеджерами за­дачу резко изменить имидж компании, сделать его привлекательным для кли­ентов, а для этого — забыть все, что они знали о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего бы они начали, если бы компания только выходила на рынок.

Когда в 1985 году Ассог основала сеть недорогих отелей Formule-1. эта отрасль была четко поделена надвое: отели с одной «;звездочкой»; или без «звездочек», единственное достоинст­во которых заключалось в очень низ­кой, 60-90 франков (9-13 евро), це­не за номер, и «;двухзведочные»; отели, предлагавшие более дорогие, порядка 200 франков (30 евро), номера и не­сколько лучшие условия. Клиенты уже привыкли к стандартному выбору: платить больше и спать в приличных условиях или мириться с плохими кроватями и шумом, но нанести мень­ший урон своему кошельку.

Первым делом менеджеры Ассог вы­яснили, что посетители недорогих отелей обеих категорий больше всего ценили сон в комфортных условиях и низкие цены. Сосредоточившись на этих самых общих требованиях, руко­водство придумало, как избавить клиен­тов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством. Чтобы найти это решение, им пришлось ответить на четыре вопроса. От чего нужно изба­виться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему — больше? Что предстоит создать заново?

Поиск ответа на первый вопрос за­ставляет руководителей понять, на­сколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их су­ществование не подвергается сомне­нию, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и пре­пятствуют ее созданию. Иногда для клиентов значение приобретает что-то другое, но компании, по-прежнему оглядываясь друг на друга, не замеча­ют этих, иногда довольно резких пере­мен. Размышляя над вторым вопросом, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурент­ной гонки их продукты и услуги. Отве­чая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль за­ставляет идти потребителей, а рассма­тривая четвертый — находят за грани­цами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности.

В результате Ассог предложила новую концепцию отелей и на ее основе созда­ла сеть Formule-1. Было решено изба­виться от таких неизбежных примет «нормальной» гостиницы, как дорого­стоящие рестораны и холлы, даже если новшество отпугнет часть клиентов.

Руководители Ассог пришли к выво­ду, что можно отказаться и от некото­рых других излишеств, поэтому набор услуг в отелях Formule-1 даже скром­нее, чем во многие отелях без «звездо­чек». К примеру, портье появляется только в часы пик, в остальное время клиенты регистрируются сами с помо­щью специального автомата. Номера меньше, обстановка почти спартанская: только кровать и самое необходимое. Вместо шкафов и тумбочек — полки и вешалка в углу. Сами номера — это модульные блоки, изготовляются они на заводе, и такое производство позво­ляет экономить на масштабах, строже контролировать качество.

Строительство одного номера обхо­дится компании в два раза дешевле, за­траты на обслуживающий персонал снизились с 25—35°о от дохода (сред­неотраслевой показатель) до 20—23%. Благодаря такому сокращению издер­жек Ассог повысила качество услуг, ко­торые особенно важны для клиентов, и сравнялась в этом отношении с «двух-звездочными» отелями, при этом цена стала чуть выше, чем в гостиницах с од­ной «звездочкой».

Потребители оценили инновации Ассог. Компания не только пе­реманила к себе большинство клиентов французских недо­рогих отелей, но и приобрела потребителей новых катего­рий — водителей грузовиков и бизнесменов, которые оста­навливаются в отелях, чтобы отдохнуть несколько часов. Таким образом Formule-1 ока­залась вне конкуренции. Доля рынка этой гостиничной сети превзошла общую долю пяти ее ближайших конкурентов.

То, как далеко Ассог отошла от принятых в ее отрасли норм, можно показать с помо­щью кривой потребительской ценности — графического изображения относительной производительности компа­нии по ключевым параметрам отрасли (см. график «Кривая потребительской ценности Formule-1 •>). Согласно типич­ной для отрасли логике кон­курентной борьбы у всех ее участников форма этой кри­вой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить цен­ность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется.

Все изученные нами самые успеш­ные компании подобно Ассог создава­ли новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предла­гали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. Вспом­ним историю компании SAP. В начале 1970-х ее основали в Валлдорфе (Гер­мания) пять бывших сотрудников IBM, и теперь SAP — мировой лидер произ­водства программного обеспечения для бизнеса. Вплоть до 1980-х годов разработчики программного обеспе­чения сегментировали рынок и инди­видуализировали свои продукты для конкретных нужд клиентов — управле­ния производством, логистики, работы с кадрами и бухгалтерии.

Пока разработчики ПО пытались усовершенствовать специализирован ные приложения, SAP решила охва­тить массового потребителя. Для этого компания стала искать то общее, что больше всего ценят потребители. Ру­ководство исходило из совершенно верного предположения, что для боль­шинства клиентов производитель­ность и узкая специализация продукта не так важны. Индивидуализирован­ные модули, которые предлагали дру­гие разработчики ПО, не обладали преимуществами интегрированной системы, которая позволила бы обме­ниваться данными в реальном време­ни в пределах компании.

Кривая потребительской ценности Formule-1

Formule-1 привлекает клиентов, пользующихся услугами недорогих французских отелей, принципиально новым решением. Компания предоставляет им то, что они ценят больше всего, и отказывается от того, без чего они могут обойтись.

В 1979 году SAP выпустила линейку интегрированных бизнес-приложений для мейнфреймов под общим названием R/2. Это ПО было рассчитано на лю­бой компьютер, независимо от плат­формы, что позволяло пользователю выбирать лучшее оборудование и резко сокращать издержки на обслуживание. Еще важнее то, что R/2 резко увеличила точность и эффективность работы, по­скольку данные нужно было вводить всего один раз, и оптимизировала ин­формационные потоки. К примеру, ме­неджер продаж, обратившись к произ­водственной базе данных, видел, когда будет доставлен товар и почему проис­ходит задержка. В результате прибыли SAP росли быстрее, чем других компа­ний отрасли. В 1992 году она выпусти­ла пакет программ R/3, предназначен­ный для клиент-серверных систем.

Исследуя истоки роста

За последние пять лет мы изучили больше 30 компаний со всему миру примерно из 30 отраслей. В поле нашего внимания попали компании с высоким ростом дохода и прибыли и менее успешные компании. Чтобы объяснить разницу в их эффективности, мы опросили несколько сотен руководителей, аналитиков и исследователей. Затем мы изучили стратегию, структуру и производительность этих компаний, бизнес-модели как самих компаний, так и их отраслей. Кроме того, мы сравнили обе группы с точки зрения параметров, которые, как принято считать, определяют потенциал роста компании. Действительно ли частные ак­ционерные компании растут быстрее публичных? Как сказывается на компаниях общий рост отрасли? Есть ли у новичков преимущество перед зрелыми компани­ями? Какие компании добиваются больших успехов — возглавляемые молоды­ми, творчески настроенными радикалами или более пожилыми менеджерами?

По нашему мнению, ни один из этих факторов нельзя назвать определяющим. Быстрого роста достигали компании частные и публичные, большие и маленькие, высоко- и низкотехнологичные, новички и «старожилы» из разных стран.

Решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Мы попросили топ-менеджеров объяснить, какие стратегические шаги они предприняли и почему. Таким образом мы поняли, как они воспринимают пять основных аспектов стратегии: отношение к отрасли, стратегический фокус, потребителей, активы и возможности, а также продукты и услуги. Анализ этих интервью дал весьма неожиданные результаты. Руководители всех быстро растущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы назвали логикой инновации ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию.

Заинтересовавшись этим открытием, мы выяснили, что руководители быстро растущих компаний применяют этот подход в своих бизнес-инициативах.

Далее, изучая бизнес-инициативы примерно сотни компаний, мы оценили воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%.

Ловушка конкуренции

Что же происходит после того, как ком­пания создала новую кривую потреби­тельской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Во многих от­раслях инноваторы несколько лет могут держаться впереди всех, но есть отрасли, в которых конкуренты реагируют быст­рее. Как бы то ни было, рано или поздно рост и прибыль компании-инноватора окажутся под угрозой. Зачастую, чтобы сохранить свою с трудом завоеванную клиентскую базу, компания начинает ответные действия. Но конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-не­волей вовлекается в конкурентную гон­ку. Стремясь удержать долю рынка, он в конце концов начинает следовать об­щепринятой стратегии. Если он не най­дет выхода из этого тупика, его кривая потребительской ценности станет та­кой же, как у конкурентов.

В 1983 году, когда Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, потребителями этой про­дукции были опытные корпоративные пользователи или отдельные энтузиас­ты. Тогда направление развития отрас­ли (и ее кривую потребительской цен­ности) задавала IBM. Предложение Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — изменило кривую. Компьютер Compaq был не просто безупречным с технической точки зрения, но и стоил на 15% дешев­ле, чем компьютеры IBM. Compaq по­надобилось всего три года, чтобы по­пасть в список Fortune-500, и этот рекорд так никто и не побил.

В ответ IBM решила бороться с конку­рентом на его же поле. A Compaq, защи­щаясь, старалась обогнать IBM. Но пока обе компании вносили технологичес­кие усовершенствования в свои продук­ты, у потребителей довольно сильно сместились приоритеты: важнее всего для них стали цена и удобство. В резуль­тате этого соперничества появилась ли­ния персональных компьютеров Com­paq. Потребители сочли их слишком сложными и дорогими. В конце 1980-х в IBM начался кризис, неудачи пресле­довали и Compaq.

Могла ли Compaq предугадать такой сценарий, понять, что нужно предло­жить потребителям принципиально но­вое решение, а не конкурировать с IBM? Если бы компания следила за кривыми потребительской ценности своей от­расли, она заметила бы, что к концу 1980-х годов ее кривая почти совпала с кривой IBM и других производителей персональных компьютеров. Это могло бы стать сигналом к тому, что настало время сделать новый скачок.

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздер­жаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоян­но предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании

резко отличается от отраслевой, конку­рентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, до­биться успеха. Например, положению CNN ничто не угрожало почти десятиле­тие. Хотя мы знаем компании, которые, стремясь применить свои уникальные знания или последние технологические новинки, занимались инновациями ра­ди инноваций. Когда же мы говорим об инновации ценности, то имеем в виду создание новой потребительской цен­ности, а не технологии. А это вовсе не предполагает первенство на рынке.

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрас­ли и это ее отличие ценит большинст­во потребителей, ей лучше воздержи­ваться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географи­ческой экспансии и совершенствова­нии операционной деятельности, что­бы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом можно смешать карты тем, кто будет пытаться копиро­вать ваши инновации, и полностью ре­ализовать потенциал своего преимуще­ства. К примеру, Bert Claeys, развивая концепцию своего Kinepolis, построила Metropolis в Антверпене и ряд мульти-плексов в странах Европы и Азии. Ассог открыла более 300 отелей сети For-mule-1 в Европе, Африке и Австралии, а теперь планирует выйти в Азию.

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике

В 1984 году Virgin Atlantic, следуя логике инновации ценности, нарушила принятые в отрасли правила и отменила в своих самолетах первый класс. Руководство компании понимало, что основную прибыль отрасли приносит бизнес-класс, а самые большие издержки — первый класс, и направило сэкономленные средства на создание принципиально новых услуг для пассажиров бизнес-класса.

Для начала Virgin установила в своих самолетах большие, полностью рас­кладывающиеся кресла, что подняло уровень комфорта в бизнес-классе выше среднего по отрасли. Затем Virgin ввела бесплатный трансфер в аэропорт и из аэропорта — сначала на лимузинах с шофером, а затем на специальных мотоциклах LimoBikes, легко маневрирующих на загруженных улицах.

Создав инновации на двух направлениях — услуг и продуктов, Virgin прив­лекла не только большую долю пассажиров бизнес-класса, но и часть клиентов экономического и первого классов, летавших раньше на самолетах других авиа­компаний. И хотя Virgin опередила своих конкурентов на несколько лет, конку­ренция не стояла на месте. Когда кривая ценности других авиакомпаний начала приближаться к ее кривой потребительской ценности, Virgin решила создать новую ценность, на этот раз в сфере обслуживания пассажиров.

Компания исходила из того, что большинство пассажиров бизнес-класса стремятся как можно продуктивнее использовать время до и после полета и что после дальних перелетов они хотели бы переодеться и привести себя в поря­док, прежде чем ехать по делам. Тогда компания оборудовала комнаты отдыха для своих клиентов: здесь можно принять душ, погладить одежду, пройти сеанс массажа и воспользоваться современным офисным оборудованием. Сейчас вечно занятые топ-менеджеры могут с пользой провести время и сразу же, не заезжая из аэропорта в отель, отправиться на встречу. Это большая ценность для потребителей, на которых приходится подавляющая доля прибыли Virgin. Уровень зарплат сотрудников авиакомпании один из самых высоких в отрасли, а уровень издержек на перевозку одного пассажира в расчете на километр — среди самых низких.

Первые попытки Virgin нарушить принятые в отрасли нормы были встречены скептически, ведь считается, что для достижения роста компания должна охва­тить как можно больше рыночных сегментов, а не сокращать их количество. Но Virgin сознательно отказалась от доходов, которые ей приносили пассажиры первого класса, и пошла еще дальше. Главное, считают в компании, предложить комплексное решение, наиболее полно удовлетворяющее потребности клиента, даже если ради этого необходимо делать то, чего не делает ни одна авиакомпа­ния. Virgin применила логику инновации ценности не только к отрасли авиаперевозок, но и к страхованию, музыке и развлечениям. Компания не просто увеличила свои активы и возможности, она стала последовательным инноватором в области создания потребительской ценности.

Три направления

Из исследованных нами компаний-инноваторов наибольшего успеха достиг­ли те, кто охватил сразу все три направ­ления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка.

Часто руководители, пытаясь создать новую потребительскую ценность, со­средоточиваются на продукте, забывая об услугах и доставке. Такой подход ог­раничивает возможности для будущих инноваций. По мере изменения харак­тера потребителей и технологии каж­дое направление открывает новые го­ризонты. Словно умелые фермеры, применяющие правильный севообо­рот, инноваторы развивают разные на­правления (см. врезку «Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике»).

Если мы проанализируем, как Com­paq благодаря своим серверам занята прежнее положение на рынке, то уви­дим, что, действуя на разных направлениях, можно создавать новую потреби­тельскую ценность (см. таблицу «Как Compaq осталась лидером производст­ва серверов»). В 1989 году Compaq вы­пустила свой первый сервер SystemPro. Он поддерживал сетевые операцион­ные системы SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, а также DOS и множество при­ложений. SystemPro мало чем отличал­ся от других серверов, рассчитанных на несколько операционных систем и приложений. Вскоре маркетологи Compaq выяснили, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. И в 1992 году компания упростила сервер, оптимизи­ровав новую модель, ProSignia, под Net­Ware, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существо­вавшего, был в два раза производитель­нее и в три раза дешевле SystemPro. Ог­раничив совместимость сервера, разработчики ProSignia существенно снизили издержки производства — так появился инновационный продукт.

Когда конкуренты начали копировать ProSignia. Compaq сделала еще один ска­чок—на этот раз в области услуг. Компа­ния стала рассматривать свои серверы не как отдельно взятый продукт, а как часть компьютерной сети клиента и об­наружила, что 90% его издержек уходит на обслуживание сети и 10% — на обслу­живание сервера. При этом Compaq, как и другие компании отрасли, старалась оптимизировать соотношение цены и технических характеристик именно сервера, хотя его обслуживание обходи­лось клиентам дешевле всего.

Поняв это и перераспределив свои ре-сурсы, Compaq создала сервер Proliant 1000, на который устанавливались две принципиально новые программы. Пер­вая, SmartStart, позволяла конфигуриро­вать сервер и сеть в соответствии с опе­рационными нуждами компании и используемыми программами. Smart-Start сокращала время конфигурирова­ния серверной сети и почти не допуска­ла сбоев: сервер начинал стабильно работать в день установки. С помощью второй программы, Insight Manager, можно было заранее выявлять, напри­мер, перегревшиеся блоки и сбойные диски до того, как они выйдут из строя.

Усовершенствовав второе направле­ние — услуги, Compaq создала новую кривую ценности и заняла этот рынок. Компании, которым не хватало специ­алистов для обслуживания своего ИТ-оборудования, считали, что сами не справятся с конфигурированием и ад­министрированием сетевого сервера. SmartStart и Insight облегчили им зада­чу. В результате Proliant 1000 стал ли­дером продаж.

По мере того как все больше компа­ний покупали ее серверы, выяснилось, что для установки оборудования часто не хватает места. И тогда в Compaq ре­шили, что настало время для еще одной инновации продукта. Была выпущена модификация сервера Proliant 1000. Клиенты могли экономить место, уста­навливая эти серверы в высоких узких стойках, их стало проще обслуживать и модернизировать. Объем продаж и прибыли Compaq вновь выросли бла­годаря кривой ценности, отличной от кривой всей отрасли.

В последнее время Compaq обрати­ла внимание на третье направление и задалась целью резко сократить вре­мя между получением заказа и достав­кой оборудования. Невыполнение за­каза в срок нарушает планы клиента и создает массу других неудобств, за­ставляет порой искать дорогостоящие паллиативные решения. Теперь, когда серверы используются очень широко, а связанные с ними ожидания быстро меняются, в Compaq считают, что бо­лее быстрое выполнение заказа позво­лит значительно увеличить ценность ее предложения для потребителя. Сей­час компания работает над тем, чтобы на выполнение и доставку индивиду­ального заказа у нее уходило не боль­ше 48 часов. Эта инновация позволит Compaq сократить затраты на хране­ние запасов и устаревшей техники.

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, от­личавшуюся от кривой других компа­ний, устояла в условиях жесткой конку­ренции в отрасли и удержала первое место среди производителей серверов. С тех пор, как компания преодолела полосу неудач, ее прибыль выросла почти в четыре раза.

Как заставить компанию расти?

Одно из самых интересных открытий, сделанных нами в ходе этого исследования, заключается в следующем: несмотря на значение стра­тегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании.

Как осуществлять иннова­ции? Во-первых, следует четко сформулировать ос­новную стратегию компа­нии, затем тщательно ее проанализировать, учиты­вая традиции отрасли, стра­тегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребите­лям, активам и возможностям, продук­там и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребитель­ской ценности и снижения издержек компаний.

Руководители диверсифицирован­ных корпораций могут таким образом выявить самые многообещающие воз­можности для роста в пределах своего портфеля. Инноваторов ценности, о которых мы говорили, можно срав­нить с первопроходцами в своих от­раслях (они не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предла­гали новую потребительскую цен­ность). При оценке потенциала ваших нынешних и будущих бизнесов можно использовать лексику времен освое­ния Дикого Запада.

Подразделения-пионеры» — это те предприятия, которые предлагают по­купателям нечто совершенно новое. Это самые мощные источники при­быльного роста. Противоположность им — «поселенцы», стратегия и биз­нес-модели которых ничем не отлича­ются от принятых в отрасли. «Посе­ленцы» обычно мало способствуют росту компании. «Мигранты» находят­ся примерно посередине. Они обеспе­чивают клиентов выгодными предло­жениями, однако действуют в рамках лишь своей отрасли и не меняют фор­му ее кривой.

Руководителям, которые хотят до­биться роста, полезно оценить свои подразделения в соответствии с этой метафорой: «пионеры», «поселенцы» и «мигранты» (см. график «Измерьте потенциал роста своего портфеля».) Ес­ли подавляющая часть содержимого нынешнего портфеля и будущих пред­ложений компании попадает в катего­рию «поселенцы», это означает, что у компании плоская траектория роста и ей следует активнее заниматься ин­новациями. Вероятно также, что компа­ния стала заложницей конкуренции. Если нынешние и будущие предложе­ния соответствуют определению «миг­ранты», то можно ожидать разумного роста, однако, судя по всему, компания использует не все свои возможности и рискует быть вытесненной на обочи­ну инноваторами ценности.

Это упражнение особенно полезно для руководителей, которые хотят уви­деть потенциал своей компании. До­ ход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность потребителей — все эти критерии свидетельствуют о ны­нешнем положении компании, но ни­чего не говорят о будущем. Проводя
аналогию с временами освоения Дико­го Запада, можно предугадать и запла­нировать будущий рост и прибыли компании. Это жизненно важная зада­ча в условиях быстро развивающейся экономики.

По материалам Harvard Business Review.

www . optimum — site . ru – создание и оптимизация корпоративных сайтов

www . digest — economics . narod . ru – рефераты и готовые дипломы по экономике и менеджменту.

www . hotel — biz . ru – анализ корпоративных сайтов и сайтов-конкурентов

Стратегии роста

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, можно выделить следующие группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.

Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:

  • * продукт (П),
  • * технология (Т),
  • * рынок (Р),
  • * отрасль (О),
  • * фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).

Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.

Увеличение своей доли рынка.

Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Рынки приобретаются путём: покупки фирмы — конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке.

Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.

В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Выделение новых целевых сегментов.

Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.

· Освоение новых каналов сбыта.

Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.

Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.

Расширение товарного ассортимента.

Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.

Обновление линейки товаров.

Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.

Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.

Приобретение товаров нового ассортимента.

Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.

Рационализация товарного ассортимента.

Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.

2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать следующие типы интеграции:

  • * с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);
  • * с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);
  • * отраслевая (горизонтальная) интеграция.

Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:

  • * нейтрализовать мешающего конкурента;
  • * достичь критической массы для получения эффекта масштаба;
  • * получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;
  • * получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
  • 3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.

Диверсификация — это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.

Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

  • — Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.
  • — Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
  • — Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
  • 4. Стратегия сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  • — Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.
  • — Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
  • — Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
  • — Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Таким образом, базисные стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Рейтинг лучших брокеров БО за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Лидер среди всех брокеров бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо счет — идеальный вариант для новичков и малоопытных трейдеров!
    Дают существенные бонусы за регистрацию:

Добавить комментарий